Wie Sie konstruktiv mit Macht umgehen

Fassen wir nochmals zusammen: ein CEO erklärt einem Angestellten, dass sein Büro auf Wunsch des Aufsichtsratsvorsitzenden zum Wartezimmer wird. Ein neues Büro wird bereits gesucht.

CEO und Aufsichtsratsvorsitzender: ob hier Macht ausgeübt wird, lässt sich gar nicht so einfach sagen. Klar ist, dass der Aufsichtsratsvorsitzender ein Büro in sein Wartezimmer umwandeln lassen möchte. Was wir nicht wissen ist, ob der CEO diese Idee großartig findet und es gar nicht erwarten kann, sie umzusetzen. Interessant ist, dass er die Umwandlung nicht einfach nur in die Wege leitet, sondern sich persönlich um die Information des betroffenen Mitarbeiters kümmert. Sie erinnern sich: er lässt nicht einfach das Facility Management machen, sondern sagt „wir kümmern uns„. Das könnte ein Hinweis auf die Ausübung von Macht oder Druck durch den Aufsichtsratsvorsitzenden sein. Sicher ist es allerdings nicht.

CEO und Mitarbeiter: im Grunde haben wir immer noch das gleiche Problem. Wir wissen nicht genau, ob Macht oder Druck ausgeübt wurde. Vielleicht ist gerade ein tolles Büro freigeworden, in das der Mitarbeiter gerne wechselt.

Stellen Sie sich vor, ich hätte im Beispiel 1 folgenden Satz (ganz am Ende, nach der Aussage des CEO) ergänzt:

Sie wissen im ersten Augenblick nicht, wie Sie reagieren sollen. Sie haben das Büro ab dem ersten Tag gehasst, den Sie darin verbracht haben. Und jetzt das.

Glauben Sie, dass in so einem Fall Macht eingesetzt werden müsste, um den Mitarbeiter aus seinem Büro zu bringen? Oder Druck?

Andererseits soll aus dem Büro ein Wartezimmer entstehen. Diesen Punkt könnte der Mitarbeiter als Affront erleben. Und schon wäre die Situation eine andere.

Sie sehen worauf ich hinaus will: wir haben zwar unsere eigenen Ideen zu diesem Fall, aber es ist nicht wirklich klar, ob auf jemanden Druck oder Macht ausgeübt wurde.

Vertrauliche Sitzungsunterlagen sind an die Medien gegangen. Und um diesen unerfreulichen Zustand noch zu toppen, steht eine (zumindest ursprünglich) unverdächtige Kollegin plötzlich mitten im Zentrum des Geschehens. Immerhin hatte sie die Ursprungsdatei mit dem alten Namen…

Das interessante Verhältnis besteht hier zwischen dem Kollegen, dem der Dateiname aufgefallen ist und der Kollegin, die unerwartet in die Sache hineingezogen wird: die Frage nach der Macht ist schwierig zu beantworten. Will der Kollege Macht ausüben indem er diese Behauptungen in den Raum stellt? Dazu bräuchten wir auf jeden Fall weitere Informationen. Eines ist allerdings klar: der Vorwurf, vertrauliche Sitzungsunterlagen an die Medien weitergegeben zu haben, ist delikat. Immerhin steht der Verdacht einer Vetrauensunwürdigkeit – und damit ein Entlassungsgrund – im Raum. Aufgrund dieser Brisanz übt der Kollege mit dem Vorwurf „du musst das Dokument noch an jemand anderen geschickt haben“ eindeutig Druck aus.

Leider wissen wir nicht mehr. Das Thema ließe sich nämlich noch in viele Richtungen weiterspinnen…

Zugegeben, die Sache klingt nach einem extrem schlechten Verhältnis zwischen dem erfahrenen Mitarbeiter und seinem Chef. Der jüngste Kollege soll überprüfen, ob die Vorschläge „gescheit“ sind? Und möglicherweise hat der erfahrene Kollege gerade in einem Gespräch zwischen zwei anderen Personen erfahren, dass er die Aufgaben für die Lehrlinge verschriftlichen soll? Hier bieten sich zwei Verhältnisse zur Analyse an.

Chef und erfahrener Kollege: hier handelt es sich eindeutig um eine Machtdemonstration. Der Chef signalisiert, dass er Entscheidungen in Hinblick auf Aufgabenverteilungen und Kompetenzzuschreibungen völlig frei treffen kann. Ob der erfahrene Kollege unter Druck gesetzt wird, ist schwierig zu beantworten und hängt vom generellen Verhältnis zwischen den beiden und vom Neuigkeitsgehalt des Auftrags ab. Hier wären weitere Informationen hilfreich.

Chef und junger Kollege: der junge Kollege ist in der vermeintlich angenehmen Situation. Immerhin bekommt er das klare Signal, dass er den erfahrenen Kollegen überprüfen darf. Wir sollten hier allerdings zwei Fragen stellen: 1. Kann er das überhaupt? 2. Will er das? Wenn nicht, kommt der jüngere Kollege jetzt vermutlich unter Druck. Und einen zweiten Umstand sollten wir ebenfalls in Erwägung ziehen: die Machtdemonstration bezieht sich genauso auf den jungen Kollegen. Der sieht ja auch, wie frei und sprunghaft der Chef in seinen Entscheidungen ist.

Wie für die anderen Beispiele gilt auch hier: wir wissen nicht genug, um endgültige Einschätzungen treffen zu können.

Sie sehen, auch hier kommen wir ohne Zusatzinformationen nicht zu einer verlässlichen Analyse. Allerdings kommen wir weiter als bei den Konflikten. Wie wir die Situationen einschätzen, hängt von unserer Wahrnehmung ab. Und ich vermute, Sie alle haben bei der Beurteilung der Beispiele auf Ihre bisherigen Erfahrungen zurückgegriffen.

WAHRNEHMUNG

Welche Informationen haben Sie bei Ihrer Beurteilung der Beispiele besonders beeinflusst? Oder anders formuliert: worauf sind Sie angesprungen? Wir alle haben Trigger-Punkte – im Idelfall kennen wir sie.

Beginnen wir mit Beispiel 1: wie haben Sie die Idee des Aufsichtsratsvorsitzenden gefunden, aus einem Büro ein Wartezimmer zu machen? Finden Sie das unverschämt? Oder gehen Sie davon aus, dass er einen guten Grund hat? Wie schätzen Sie die Reaktion des CEO darauf ein? Hat er die Idee gut gefunden? Oder war er dagegen? Inwieweit hat Sie beeinflusst, dass der CEO persönlich mit dem betroffenen Mitarbeiter gesprochen hat? War das ein Zeichen dafür, dass er gegen die Idee des Aufsichtsratsvorsitzenden war? Oder ist er einfach ein netter Chef, der sich um heikle Themen kümmert?

Sie sehen, Ihre Bewertung der Situation wird stark davon abhängen, welche Details für Sie besonders relevant sind. Dasselbe gilt auch für die Beispiele 2 und 3.

Aus diesem Grund interessiere ich mich in meinen Coachings, Trainings und Beratungen für Ihre Sicht der Dinge und mögliche andere Perspektiven. Vielleicht erscheint Ihnen das wie eine Fixierung auf das Problem. Ich halte die Analyse für wichtig. Meiner Meinung nach ist sie die Grundlage für eine gute und dauerhafte Lösung.

ERFAHRUNGEN

Welche Erfahrungen bringen Sie bereits mit? Haben Sie schon einmal etwas Ähnliches erlebt? Oder kommen Ihnen die Geschichten aus den Beispielen aufgrund von Erzählungen Ihrer Bekannten vertraut vor?

Ihre bisherigen Erfahrungen beeinflussen Ihre Einschätzungen in den Beispielen. Wie erleben Sie die Aufsichtsräte, mit denen Sie zu tun haben? Welche Eigenschaften haben die CEOs, die Sie kennen? Das alles hat gravierende Einflüsse auf Ihre Interpretationen. Wie Sie Ihre bisherigen Erfahrungen beeinflussen, geht in völlig unterschiedliche Richtungen.

Noch eine weitere abschließende Bemerkung zu diesem Versuch: Die Basis für die Beispielfälle waren Situationen, in denen Macht oder Druck ausgeübt wurde. Es ist also naheliegend, Informationen in diese Richtungen zu interpretieren. Trotzdem ist es spannend, einmal genau zu überlegen, wie Sie zu Ihren Einschätzungen gekommen sind – und an welchen Stellen Sie selbständig (und vielleicht ohne es zu bemerken) Zusatzannahmen für die Interpretation getroffen haben.